O papel do CEO na transformação com IA

A relação entre CEO e inteligência artificial define o ritmo da empresa. Quando o principal executivo trata a IA como assunto da TI, ela vira uma coleção de testes. Quando trata como prioridade de negócio, ela vira resultado.

O CEO não precisa saber programar nem acompanhar cada modelo novo. Precisa fazer cinco coisas bem feitas. Este artigo mostra quais são.

Por que CEO e inteligência artificial precisam andar juntos?

Porque o maior obstáculo da IA está em pessoas e processos, e só a liderança tem autoridade para mexer nos dois. A pesquisa Where's the Value in AI?, do BCG (2024), aponta que cerca de 70% do desafio está nessas duas frentes, não na tecnologia.

Mudar a forma como uma área trabalha, redistribuir responsabilidades e redefinir metas são decisões que um gerente de projeto não consegue tomar sozinho. Elas pedem alguém com visão do todo e poder de decisão.

Quais são as cinco responsabilidades do CEO?

As cinco responsabilidades são patrocinar, escolher, cobrar, proteger e dar o exemplo. A tabela resume cada uma.

Como o CEO patrocina sem microgerenciar?

Patrocinar é dar prioridade, recursos e acesso, e deixar a execução com quem conhece o processo. O CEO abre portas. Não desenha o fluxo.

Na prática, isso se traduz em gestos simples:

• Nomear um patrocinador executivo para cada frente e apoiá-lo publicamente.
• Garantir que dono do processo e equipe tenham tempo reservado para o projeto.
• Destravar decisões que envolvem várias áreas, como acesso a sistemas e dados.
• Abrir espaço fixo na reunião de diretoria para acompanhar as iniciativas.

O erro oposto também existe. CEO que escolhe a ferramenta, define a instrução e revisa cada tela tira a autonomia do time e cria dependência.

Por que escolher poucas apostas?

Porque atenção da liderança é recurso escasso, e IA exige atenção para sair do teste. Dez frentes ao mesmo tempo significam dez frentes mal acompanhadas.

Jim Collins, em Empresas Feitas para Vencer, descreve como as empresas que se destacaram mantiveram foco no que podiam fazer melhor e diziam não ao resto. Com IA, esse foco é ainda mais necessário, porque as possibilidades parecem infinitas.

Um bom critério: o CEO deve conseguir dizer de cabeça quais são as apostas, quem é o dono de cada uma e qual número cada uma deve mexer. Se não consegue, há apostas demais.

Como cobrar resultado em número?

Cobrar número é pedir, para cada iniciativa, a linha de base, a meta e o resultado atual. Sem os três, a conversa vira impressão.

As perguntas certas na reunião de diretoria são poucas:

1. Qual processo essa iniciativa muda?
2. Como ele funcionava antes, em horas, prazo, erro ou custo?
3. Qual a meta e para quando?
4. Onde estamos hoje em relação à meta?
5. O que precisa de decisão minha para avançar?

Essas perguntas mudam o comportamento das equipes. Quem sabe que vai ser cobrado por número começa a medir desde o primeiro dia.

O que significa proteger a equipe?

Proteger a equipe é reduzir o medo e dar condições para a mudança acontecer. Sem isso, as pessoas resistem em silêncio e o uso cai depois do lançamento.

O medo mais comum é perder o emprego. O CEO precisa falar sobre isso com honestidade: o que vai mudar, o que não vai, e como a empresa pretende usar as horas liberadas. Promessas vagas pioram a situação. Para aprofundar, veja o que muda nos cargos e nas equipes com IA.

Proteger também é aceitar erros de percurso. Um piloto que não bateu a meta ensina algo. Se a equipe for punida por isso, ninguém vai propor o próximo.

Por que o CEO precisa usar IA pessoalmente?

Porque o exemplo da liderança vale mais que qualquer comunicado. Se o CEO pede adoção e não usa, a mensagem real é que a IA é para os outros.

Usar não exige complicação. Alguns usos comuns entre executivos:

• Preparar reuniões com um resumo dos materiais enviados.
• Pedir uma primeira versão de comunicados e revisar.
• Analisar relatórios gerenciais e levantar perguntas.
• Testar os agentes que a empresa está implantando, como um usuário comum.

O último item é o mais valioso. O CEO que testa o agente de atendimento ou de compras entende os limites e as possibilidades melhor do que qualquer apresentação.

Como o CEO organiza a agenda para isso?

Com rituais curtos e fixos, não com grandes eventos. A transformação acontece na repetição.

1. Mensal: 30 minutos na reunião de diretoria para revisar as apostas e seus números.
2. Trimestral: revisão da estratégia, com decisão de escalar, ajustar ou encerrar cada iniciativa.
3. Contínuo: conversas com quem usa as soluções no dia a dia, para ouvir o que funciona.

Com esses rituais, o tema não some da agenda quando surge a próxima urgência.

O que o CEO não precisa fazer?

O CEO não precisa escolher modelos, escrever instruções nem acompanhar cada novidade técnica. Isso cabe ao time de execução, interno ou contratado.

Também não precisa ter todas as respostas. Precisa fazer as perguntas certas e garantir que alguém responda por elas. Na Horia, os pilotos começam com uma conversa com a liderança justamente para fechar essas definições: apostas, donos e números.